Talent Summit Replay Video: « Manager les différences au service de la performance : regards croisés de Sanofi, L’Oréal et Vicat »
À l’occasion du Talent Summit organisé par Groupe Adéquat à Lyon en juin 2026, trois dirigeants ont partagé leurs expériences du management inclusif. Une discussion consacrée aux pratiques qui permettent à chacun de trouver sa place dans l’entreprise, de développer ses compétences et de faire évoluer sa carrière.
Recruter des profils d’origines, de générations et de parcours différents est une première étape. Mais que se passe-t-il une fois ces collaborateurs intégrés dans l’entreprise ? Comment s’assurer qu’ils disposent des mêmes possibilités d’évolution ? Et quel rôle les managers peuvent-ils jouer au quotidien ?
Ces questions étaient au cœur de la table ronde « Manager les différences au service de la performance », animée par Lila Safraoui lors du Talent Summit de Groupe Adéquat à Lyon, le 25 juin dernier.
Pour en débattre, trois intervenants ont partagé les approches mises en place dans leurs organisations : Aadil Bezza, Vice-Président RH chez Sanofi, Anne-Laure Thomas, Directrice Diversités, Équité et Inclusion France chez L’Oréal, et Christophe Bérenger, Directeur Général Adjoint en charge des Ressources Humaines, de la Santé, de la Sécurité et de l’Inclusion chez Vicat.
Au-delà des différences, reconnaître chaque individu
Pour Aadil Bezza, la première responsabilité de l’entreprise est de créer les conditions permettant à chacun d’exprimer sa singularité.
Plutôt que de chercher à « manager les différences », il invite à s'interroger sur la place accordée à chaque personne dans le collectif. Un collaborateur peut-il s’exprimer librement ? A-t-il le sentiment que son avis compte ? Peut-il être lui-même dans son environnement professionnel ?
Ce sentiment d’appartenance contribue à l’engagement, à la confiance et, par extension, à la performance. Mais Aadil Bezza insiste sur un point : l’inclusion ne doit pas être envisagée uniquement sous l’angle des résultats économiques. Elle repose avant tout sur le respect des personnes.
Cette approche se traduit notamment chez Sanofi par des espaces de dialogue où les collaborateurs sont invités à partager leur histoire personnelle et leur parcours, au-delà de leur fonction dans l’entreprise.
Ces échanges permettent aux managers de mieux comprendre les expériences individuelles et de reconnaître des compétences qu’un CV ou un parcours classique ne permettent pas toujours d’identifier.
L’inclusion ne s’arrête pas au recrutement
Chez L’Oréal, Anne-Laure Thomas défend une approche qui s’inscrit dans la durée.
Recruter des profils diversifiés ne suffit pas. Encore faut-il vérifier que tous les collaborateurs bénéficient, tout au long de leur carrière, des mêmes perspectives de mobilité, de formation et de progression.
Elle évoque notamment le suivi des parcours des salariés de plus de 50 ans et des personnes en situation de handicap, afin d’identifier d’éventuels freins à leur évolution professionnelle.
La coopération entre les générations constitue également un axe de travail. Avec son programme « L’Oréal for All Generations », le groupe multiplie les occasions de rencontre entre collaborateurs d’âges différents.
Parmi les initiatives présentées, un quiz intergénérationnel réunissant des équipes composées de personnes de générations différentes. Une activité qui a rassemblé plus de 800 participants et qui permet aussi de faire connaître les programmes internes.
Derrière cet exemple simple, l’objectif est de favoriser les échanges et les relations de travail entre des collaborateurs qui n’auraient pas nécessairement l’occasion de se rencontrer.
Donner aux managers les moyens d’agir
Pour Christophe Bérenger, la question du management inclusif est indissociable de la culture d’entreprise et du soutien apporté aux responsables d’équipe.
Chez Vicat, le respect des personnes et la lutte contre les discriminations s’accompagnent de procédures d’alerte et d’intervention, ainsi que de formations associant droit du travail et pratiques managériales.
Il souligne également la nécessité d’accepter qu’un collaborateur puisse traverser une période de vulnérabilité, avec des conséquences temporaires sur son travail.
Le rôle du manager consiste alors à comprendre la situation, à adapter son accompagnement et à préserver la relation de confiance.
Mais ce rôle ne peut pas reposer sur ses seules épaules. Les managers doivent pouvoir compter sur le soutien de leur direction et disposer de repères clairs pour prendre leurs décisions.
Un constat partagé par Aadil Bezza, qui évoque le développement de communautés de managers chez Sanofi, et par Anne-Laure Thomas, pour qui la formation doit s’accompagner d’échanges réguliers sur le terrain.
Passer des principes aux pratiques quotidiennes
Les trois intervenants ont présenté des démarches différentes, adaptées à la culture et aux réalités de leurs entreprises.
Leurs témoignages mettent néanmoins en évidence plusieurs préoccupations communes : mieux comprendre les parcours individuels, accompagner les évolutions de carrière, encourager le dialogue et donner aux managers les moyens de faire face à des situations parfois complexes.
Ils rappellent aussi que l’inclusion demande du temps, de l’écoute et une capacité d’adaptation.
Car au-delà des politiques RH et des engagements affichés, c’est dans les décisions prises au quotidien que se construit un environnement de travail dans lequel chacun peut trouver sa place.
